外貿企業如何轉型以應對激烈的競爭環境
F-DIESEL工程機械動力部件 2013/2/19 14:46:14
■文/李魏東（上海亞域動力工程有限公司）
上海亞域動力工程有限公司是一家專業從事柴油機配件進口的外貿企業，成立于1999年，經過12年的發展，已與三十多家工廠建立了良好的合作關系，產品出口地為中東、歐洲、非洲；主要產品為缸蓋、曲軸、凸輪軸、連杠、襯套、活塞等。目前，公司已在國際主機及售后市場擁有80多個經銷商及10個戰略性合作伙伴。
面對激烈的競爭環境，經過多年的歷練和發展，亞域動力逐步走向成熟。在這過程中，我們企業實行了三大轉型即單一售后向主機與售后結合轉型，由單一貿易向技工貿一體化轉型，由大而全向專和精轉型。具體實施策略：調整了發動機零部件一些業務結構，逐步向主機傾斜；組建成立了上海聯柴，整合了國內一些優秀供應商，搭建起面向國際主機市場平臺，對一些有潛力的生產企業進行了參股、控股；通過合資的實體工廠逐步開拓國內市場；給合資企業引入新項目和新產品，提升制造、工藝水平和企業的競爭能力；加大國際主機市場開發步伐；開展關鍵零部件進口業務；成立以研發和技術服務為主的公司；建立全面質量管理體系；團隊本地化開發市場和提供服務；加大品牌建設的力度，打造屬于自己的渠道。
其中，在加大國際主機市場開發上，我們并沒有因此放慢開發主機市場的步伐，相反，我們投入的力度更大了。目前我們的主機客戶已經由原來的3家增加到了5家，產品范圍涵蓋了高壓油泵、增壓器、機油冷卻器、缸體、缸蓋、曲軸、氣門、挺柱等。相信隨著主機客戶群體的擴大，我們抗風險的能力會越來越強，有能力在“失之東隅”的情況下“收之桑榆”。在通過合資的實體工廠逐步開拓國內市場上：我們考慮到國內售后市場無序競爭和貨款結算狀況較差，目前還只是做一些代工和貼牌的業務，以規避風險。在參股、控股有潛力的生產企業上：我們采取了固化客戶和供應商資源的措施。我們七年前已經邁出了第一步，七年來已先后控股和參股了4家企業，而且今后還會繼續下去。
我們的外貿企業應做到以下幾點：一是將“外勢”轉化為“實地”。圍棋中“布局搶外勢，定型搶實地”，否則什么都撈不到。國際貿易經營中，要撈實地、取外勢。在競爭激烈的市場中，進行品牌打造和市場拓展工作，不但經營成本偏高，拓展速度不好把握，而且很可能會遭遇到很多潛在問題。對諸多合作企業采取垂直連鎖模式與戰略合作的方式介入市場，雙方很容易借互補之勢取得實際利益。二是打造“鐵打的營盤”。外貿企業有一個通病，就是業務人員的流失很嚴重，有的企業因為一個業務骨干帶走了其主要客戶資源而面臨生存危機。我這里不想談外貿企業如何留住人才的問題，每個企業都有自己的方式和策略。這里只想探討一下如何盡可能降低業務骨干離職所帶來的潛在風險，其核心就是打造一個誰也帶不走的平臺：用品牌戰略留住客戶資源；用合資合作鎖定供應商資源；用強大的后臺支撐（信息系統、質量控制、服務）弱化個人在企業里所起的作用。三是專一才能實現“飛輪效應”。企業的發展需要積累和堅持，就像推動輪子旋轉一樣，雖然開始的時候比較慢，但是只要努力朝著一個方向推，輪子會不斷地積累能量，并最終快速旋轉起來。不同的企業實現專一的方式不同，有的是只干一種產品，但要把它做到極致。我們的專一在于所開展的業務和所投資的實體始終都是圍繞著發動機零部件這個大的行業，而且是優勢互補、相互促進的，就像推動輪子旋轉一樣，始終朝著一個方向用力，從而使企業實現快速發展。四是寧可“短小精悍”，不要“貪大求全”。我們接觸過的一家德國做增壓器平衡機的私營企業，只有50來號人，老板一上班就換上工服到車間跟技術工人打成一片，這樣一個看似不起眼的企業卻是博世馬勒增壓器公司平衡機的最大供應商。這樣的企業在德國不勝枚舉。 (摘自《商用車與零部件》2013年第1期)
